6. GESTION DE LA DEMANDE - Supply Chain Masters

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Définition	0 Rien de formalisé	Logistique fragmentée	Supply Chain intégrée	Supply Chain digitale	Supply Chain collaborative
Prévisions de vente Les prévisions de vente permettent d’anticiper les évolutions du marché et de prendre des décisions à l’avance en vue d’améliorer la réponse à la demande tout en optimisant les ressources industrielles et logistiques. Mais les prévisions sont toujours fausses et, plus l’horizon de la prévision est éloigné, plus l’erreur de prévision augmente. La solution consiste d’abord à réduire les délais, puis à se baser sur des données fiables et précises aussi proches que possible des clients et des marchés que les nouvelles technologies permettent de capter. L’élaboration des prévisions part des plans stratégiques et suit un processus collaboratif avec les fonctions marketing et commerciale dans le but d’approcher le plus possible la demande future et de réduire l’erreur de prévision. Un bon processus de collaboration interne génère un avantage concurrentiel et pose les bases de la collaboration externe avec les clients.	L’entreprise ne réalise pas de prévision de vente. Elle se réfère au carnet de commandes ainsi qu’aux historiques de l’année passée auxquels elle applique un coefficient d’évolution.	Les prévisions de vente sont établies par les commerciaux et le marketing. En l’absence d’instance de concertation et de suivi de la qualité des prévisions de vente, celles-ci sont en partie incomplètes, non réalistes et finalement difficiles à exploiter pour anticiper les besoins de production et d’approvisionne-ment. Leur manque de convergence aboutit à des situations de rupture et de surstock qui impactent le chiffre d’affaires et pèsent sur le compte d’exploitation.	Le concept de prévision de vente unique et partagée est en place et compris de tous. Les prévisions servent de point d’entrée au pilotage de la distribution, de la production et des approvisionnements. Le processus de prévision de vente est piloté par la Supply Chain qui réunit 1 fois/mois les commerciaux et le marketing pour une revue de la demande où les performances, les principaux écarts et les nouvelles projections sont discutées et validées. Cette revue mensuelle intègre les promotions, les opérations spéciales et les lancements de nouveaux produits dont les performances sont analysées par rapport aux objectifs fixés, ainsi que les effets de cannibalisation sur les ventes courantes. L’entreprise utilise un logiciel de prévision de vente intégré pour faciliter et accélérer les calculs, les analyses et la documentation des hypothèses de vente et des facteurs externes.	Les prévisions de vente intègrent les programmes d’approvisionnement glissants (PAG) transmis par EDI ou une API par les clients stratégiques afin d’améliorer la visibilité de l’entreprise. Des outils d’analyses prédictives et prescriptives sont utilisés. Par l’analyse en continu des données des clients, des réseaux sociaux et du marché, l’entreprise réalise des projections plus fines, plus sophistiquées et plus fiables lui permettant de saisir de nouvelles opportunités grâce au machine learning associant le Big Data et l’intelligence artificielle.	Un processus collaboratif d’anticipation des ventes, des événements et des facteurs de risque est en place avec les clients stratégiques pour l’alignement des plans commerciaux et/ou des prévisions de vente à moyen et long terme. Les promotions, les opérations spéciales et les lancements de nouveaux produits sont conjointement planifiés et suivis en temps réel avec les clients à partir des remontées de vente.
Gestion des commandes clients La gestion des commandes recouvre les activités de gestion commerciale ou d’administration des ventes. Elle prend en charge la gestion du service clients, le contrôle de la solvabilité des clients, le catalogue produits, la gestion des tarifs et des barèmes quantitatifs, l’entrée des commandes multicanal, le contrôle de la disponibilité des stocks, la gestion des livraisons, la facturation et la gestion des litiges.	L’entreprise utilise un applicatif permettant la saisie des commandes. Après contrôle visuel de la disponibilité des stocks, elle envoie au client un accusé de réception par e-mail qui confirme les quantités commandées et la date de livraison.	L’applicatif utilisé permet la saisie des commandes et le calcul automatique des prix de vente en fonction des produits, des quantités commandées, des contrats clients, des remises effectuées, etc. Mais aucune fonctionnalité ne permet d’interroger le planning de la production ou les approvisionnements en cours pour vérifier que les quantités seront suffisantes à la date de livraison souhaitée par le client. Il n’est pas non plus possible de réserver le stock. Après facturation, les recettes et les créances clients ne sont pas intégrées dans la gestion commerciale, ce qui empêche tout contrôle immédiat du plafond de crédit du client.	Le service client connaît parfaitement les contrats de service définis avec les clients qu’il applique au quotidien. Il veille en particulier au respect des quantités livrées, des délais de livraison, des tailles minimum de commande et des conditions logistiques. Le module de gestion commerciale est intégré dans le système d’information si bien que lors de la prise de commande, le contrôle de la disponibilité des stocks à la date demandée par le client permet de proposer une date d’engagement ferme et de réserver le stock. Le cas échéant, les concepts ATP (Available-to-Promise) ou CTP (Capable-to-Promise) sont utilisés pour interroger les productions planifiées et proposer une date de livraison fondée sur les disponibilités futures de stock. Le système de gestion des commandes est au cœur de l’entreprise. Il regroupe une équipe pluridisciplinaire composée des fonctions ADV, transport, entrepôt, planification de la production et approvisionnements.	Le système de gestion des commandes est connecté à tous les canaux de distribution / vente B2B et B2C. Il communique directement via EDI ou des API avec les systèmes des clients permettant la réception et l’intégration au fil de l’eau des commandes, des Plans d’Approvision-nement Glissants (PAG) ainsi que l’envoi sécurisé des accusés de réception de commande et des factures aux clients. Décrivant toutes les caractéristiques techniques, commerciales, marketing, logistiques, administratives, réglementaires, etc., la fiche-produit est transmise aux distributeurs et aux e-commerçants qui l’intègrent directement dans leurs catalogues électroniques. L’optimisation des fiches-produits et leur mise à disposition aux clients utilisent un processus PIM (Product Information Management).	La Supply Chain est sensible aux marchés. Grâce au partage d’informations collectées au plus près des clients, elle est capable de déceler la demande réelle en continu, de la transmettre en temps réel et d’y répondre directement. Les partenaires interviennent sur les mêmes données, soit la demande réelle. Ils ne dépendent plus de l’image déformée et parasitée qu’offraient les commandes d’un maillon à l’autre de la chaîne étendue. Dans le cadre de programmes collaboratifs de type GPA/VMI, l’entreprise détermine elle-même les commandes à livrer aux clients-clés sur la base d’informations à jour, fiables et précises (sorties entrepôts, sorties-caisses, niveaux de stock, quantités en transit) qu’ils lui transmettent quotidiennement ou en temps réel.
Maîtrise de la demande La maîtrise de la demande est fondamentale. Elle passe par la visibilité de la demande réelle, la réduction des délais et la capacité à livrer les commandes dans le respect des quantités et des dates promises au client. Grâce aux interactions client-fournisseur, le service client peut être maximisé sans avoir à augmenter les stocks tampons et les coûts de transport. A ce niveau, l’arbitrage entre service et coût n’est plus nécessaire ! Les deux objectifs peuvent être atteints simultanément. L’analyse de la demande et la gestion des commandes doivent être au cœur de l’activité et offrir les meilleures garanties de performance. Le taux de service client est mesuré selon le concept de « commande parfaite » (respect des délais, des quantités, des modalités de livraison, sans erreur) par client, par segment de clients, tous clients confondus. Les indicateurs-clés se focalisent sur la mesure du taux de service client, de la fiabilité des prévisions de vente et du cycle d’exécution des commandes. Ils sont conformes à la stratégie de service client et s’appuient sur des mesures plus détaillées telles que la fiabilité des prévisions de vente, le pourcentage de commandes complètes livrées au client à la date promise, les ruptures de stock, le temps de cycle complet de traitement des commandes, les délais réels de livraison, le nombre de jours de créances clients, etc. © Supply Chain Masters	L’entreprise ne mesure pas les performances de son système de gestion des commandes. Elle se focalise essentiellement sur l’atteinte des objectifs commerciaux et financiers.	Les indicateurs utilisés pour mesurer les performances du service d’entrée de commandes ne sont pas focalisés sur la satisfaction client. Seuls le taux de réclamation et le taux de recouvrement des créances client sont suivis. La fiabilité des prévisions de vente issues des commerciaux n’est pas mesurée. Des surstocks, des ruptures ou des pertes de productivité se produisent régulièrement en cas d’évolution de la demande.	Le système de gestion commerciale permet de connaître le statut et l’état d’avancement de toute commande client. Tout événement susceptible de retarder la réalisation d'une commande est immédiatement identifié, partagé aux acteurs concernés et suivi d’actions correctives. Les indicateurs de performance portent sur le taux de service client, le taux d’A/R (accusés de réception), les réclamations client, la fiabilité des prévisions de vente, le délai d’exécution des commandes ou le temps de cycle order-to-cash. L’entreprise connaît la liste des produits critiques pour ses clients-clés afin de leur garantir un haut niveau de service. Pour mieux connaître les attentes de ses clients stratégiques, l’entreprise réalise périodiquement une enquête de satisfaction débouchant sur l’analyse, l’amélioration et le développement de nouveaux services logistiques.	Le système de suivi des commandes est partagé au client qui peut consulter ou recevoir des notifications (push mail) sur l’état d’avancement de sa commande et de la livraison.	Les programmes de collaboration sur les opérations commerciales ou l’introduction de nouveaux produits, font l’objet de mesures en temps réel permettant de réagir à tout écart en dehors des marges de tolérance prédéfinies dans les accords de service (smart contracts), d’en déterminer les impacts économiques et environnementaux et de les corriger après concertation. Du fait de l’amélioration de la visibilité, le taux de service client est supérieur à 99 % tout en optimisant les stocks et en réduisant les coûts de transport et les émissions de GES.

Définition

0
Rien de formalisé

Logistique
fragmentée

Supply Chain
intégrée

Supply Chain
digitale

Supply Chain
collaborative

Prévisions de vente

Les prévisions de vente permettent d’anticiper les évolutions du marché et de prendre des décisions à l’avance en vue d’améliorer la réponse à la demande tout en optimisant les ressources industrielles et logistiques.

Mais les prévisions sont toujours fausses et, plus l’horizon de la prévision est éloigné, plus l’erreur de prévision augmente.

La solution consiste d’abord à réduire les délais, puis à se baser sur des données fiables et précises aussi proches que possible des clients et des marchés que les nouvelles technologies permettent de capter.

L’élaboration des prévisions part des plans stratégiques et suit un processus collaboratif avec les fonctions marketing et commerciale dans le but d’approcher le plus possible la demande future et de réduire l’erreur de prévision. Un bon processus de collaboration interne génère un avantage concurrentiel et pose les bases de la collaboration externe avec les clients.

L’entreprise ne réalise pas de prévision de vente.

Elle se réfère au carnet de commandes ainsi qu’aux historiques de l’année passée auxquels elle applique un coefficient d’évolution.

Les prévisions de vente sont établies par les commerciaux et le marketing.

En l’absence d’instance de concertation et de suivi de la qualité des prévisions de vente, celles-ci sont en partie incomplètes, non réalistes et finalement difficiles à exploiter pour anticiper les besoins de production et d’approvisionne-ment.

Leur manque de convergence aboutit à des situations de rupture et de surstock qui impactent le chiffre d’affaires et pèsent sur le compte d’exploitation.

Le concept de prévision de vente unique et partagée est en place et compris de tous. Les prévisions servent de point d’entrée au pilotage de la distribution, de la production et des approvisionnements.

Le processus de prévision de vente est piloté par la Supply Chain qui réunit 1 fois/mois les commerciaux et le marketing pour une revue de la demande où les performances, les principaux écarts et les nouvelles projections sont discutées et validées.

Cette revue mensuelle intègre les promotions, les opérations spéciales et les lancements de nouveaux produits dont les performances sont analysées par rapport aux objectifs fixés, ainsi que les effets de cannibalisation sur les ventes courantes.

L’entreprise utilise un logiciel de prévision de vente intégré pour faciliter et accélérer les calculs, les analyses et la documentation des hypothèses de vente et des facteurs externes.

Les prévisions de vente intègrent les programmes d’approvisionnement glissants (PAG) transmis par EDI ou une API par les clients stratégiques afin d’améliorer la visibilité de l’entreprise.

Des outils d’analyses prédictives et prescriptives sont utilisés. Par l’analyse en continu des données des clients, des réseaux sociaux et du marché, l’entreprise réalise des projections plus fines, plus sophistiquées et plus fiables lui permettant de saisir de nouvelles opportunités grâce au machine learning associant le Big Data et l’intelligence artificielle.

Un processus collaboratif d’anticipation des ventes, des événements et des facteurs de risque est en place avec les clients stratégiques pour l’alignement des plans commerciaux et/ou des prévisions de vente à moyen et long terme.

Les promotions, les opérations spéciales et les lancements de nouveaux produits sont conjointement planifiés et suivis en temps réel avec les clients à partir des remontées de vente.

Gestion des commandes clients

La gestion des commandes recouvre les activités de gestion commerciale ou d’administration des ventes.

Elle prend en charge la gestion du service clients, le contrôle de la solvabilité des clients, le catalogue produits, la gestion des tarifs et des barèmes quantitatifs, l’entrée des commandes multicanal, le contrôle de la disponibilité des stocks, la gestion des livraisons, la facturation et la gestion des litiges.

L’entreprise utilise un applicatif permettant la saisie des commandes.

Après contrôle visuel de la disponibilité des stocks, elle envoie au client un accusé de réception par e-mail qui confirme les quantités commandées et la date de livraison.

L’applicatif utilisé permet la saisie des commandes et le calcul automatique des prix de vente en fonction des produits, des quantités commandées, des contrats clients, des remises effectuées, etc.

Mais aucune fonctionnalité ne permet d’interroger le planning de la production ou les approvisionnements en cours pour vérifier que les quantités seront suffisantes à la date de livraison souhaitée par le client.

Il n’est pas non plus possible de réserver le stock.
Après facturation, les recettes et les créances clients ne sont pas intégrées dans la gestion commerciale, ce qui empêche tout contrôle immédiat du plafond de crédit du client.

Le service client connaît parfaitement les contrats de service définis avec les clients qu’il applique au quotidien. Il veille en particulier au respect des quantités livrées, des délais de livraison, des tailles minimum de commande et des conditions logistiques.

Le module de gestion commerciale est intégré dans le système d’information si bien que lors de la prise de commande, le contrôle de la disponibilité des stocks à la date demandée par le client permet de proposer une date d’engagement ferme et de réserver le stock. Le cas échéant, les concepts ATP (Available-to-Promise) ou CTP (Capable-to-Promise) sont utilisés pour interroger les productions planifiées et proposer une date de livraison fondée sur les disponibilités futures de stock.

Le système de gestion des commandes est au cœur de l’entreprise. Il regroupe une équipe pluridisciplinaire composée des fonctions ADV, transport, entrepôt, planification de la production et approvisionnements.

Le système de gestion des commandes est connecté à tous les canaux de distribution / vente B2B et B2C. Il communique directement via EDI ou des API avec les systèmes des clients permettant la réception et l’intégration au fil de l’eau des commandes, des Plans d’Approvision-nement Glissants (PAG) ainsi que l’envoi sécurisé des accusés de réception de commande et des factures aux clients.

Décrivant toutes les caractéristiques techniques, commerciales, marketing, logistiques, administratives, réglementaires, etc., la fiche-produit est transmise aux distributeurs et aux e-commerçants qui l’intègrent directement dans leurs catalogues électroniques.

L’optimisation des fiches-produits et leur mise à disposition aux clients utilisent un processus PIM (Product Information Management).

La Supply Chain est sensible aux marchés. Grâce au partage d’informations collectées au plus près des clients, elle est capable de déceler la demande réelle en continu, de la transmettre en temps réel et d’y répondre directement.

Les partenaires interviennent sur les mêmes données, soit la demande réelle. Ils ne dépendent plus de l’image déformée et parasitée qu’offraient les commandes d’un maillon à l’autre de la chaîne étendue.

Dans le cadre de programmes collaboratifs de type GPA/VMI, l’entreprise détermine elle-même les commandes à livrer aux clients-clés sur la base d’informations à jour, fiables et précises (sorties entrepôts, sorties-caisses, niveaux de stock, quantités en transit) qu’ils lui transmettent quotidiennement ou en temps réel.

Maîtrise de la demande

La maîtrise de la demande est fondamentale. Elle passe par la visibilité de la demande réelle, la réduction des délais et la capacité à livrer les commandes dans le respect des quantités et des dates promises au client.

Grâce aux interactions client-fournisseur, le service client peut être maximisé sans avoir à augmenter les stocks tampons et les coûts de transport. A ce niveau, l’arbitrage entre service et coût n’est plus nécessaire !

Les deux objectifs peuvent être atteints simultanément.
L’analyse de la demande et la gestion des commandes doivent être au cœur de l’activité et offrir les meilleures garanties de performance.

Le taux de service client est mesuré selon le concept de « commande parfaite » (respect des délais, des quantités, des modalités de livraison, sans erreur) par client, par segment de clients, tous clients confondus.

Les indicateurs-clés se focalisent sur la mesure du taux de service client, de la fiabilité des prévisions de vente et du cycle d’exécution des commandes. Ils sont conformes à la stratégie de service client et s’appuient sur des mesures plus détaillées telles que la fiabilité des prévisions de vente, le pourcentage de commandes complètes livrées au client à la date promise, les ruptures de stock, le temps de cycle complet de traitement des commandes, les délais réels de livraison, le nombre de jours de créances clients, etc.

L’entreprise ne mesure pas les performances de son système de gestion des commandes.
Elle se focalise essentiellement sur l’atteinte des objectifs commerciaux et financiers.

Les indicateurs utilisés pour mesurer les performances du service d’entrée de commandes ne sont pas focalisés sur la satisfaction client. Seuls le taux de réclamation et le taux de recouvrement des créances client sont suivis.

La fiabilité des prévisions de vente issues des commerciaux n’est pas mesurée.

Des surstocks, des ruptures ou des pertes de productivité se produisent régulièrement en cas d’évolution de la demande.

Le système de gestion commerciale permet de connaître le statut et l’état d’avancement de toute commande client.

Tout événement susceptible de retarder la réalisation d'une commande est immédiatement identifié, partagé aux acteurs concernés et suivi d’actions correctives.

Les indicateurs de performance portent sur le taux de service client, le taux d’A/R (accusés de réception), les réclamations client, la fiabilité des prévisions de vente, le délai d’exécution des commandes ou le temps de cycle order-to-cash.

L’entreprise connaît la liste des produits critiques pour ses clients-clés afin de leur garantir un haut niveau de service.

Pour mieux connaître les attentes de ses clients stratégiques, l’entreprise réalise périodiquement une enquête de satisfaction débouchant sur l’analyse, l’amélioration et le développement de nouveaux services logistiques.

Le système de suivi des commandes est partagé au client qui peut consulter ou recevoir des notifications (push mail) sur l’état d’avancement de sa commande et de la livraison.

Les programmes de collaboration sur les opérations commerciales ou l’introduction de nouveaux produits, font l’objet de mesures en temps réel permettant de réagir à tout écart en dehors des marges de tolérance prédéfinies dans les accords de service (smart contracts), d’en déterminer les impacts économiques et environnementaux et de les corriger après concertation.

Du fait de l’amélioration de la visibilité, le taux de service client est supérieur à 99 % tout en optimisant les stocks et en réduisant les coûts de transport et les émissions de GES.