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Critères d'évaluationLogistique
non formalisée
 
Logistique fragmentée
  
Excellence interne
   
Intégration externe
    
Logistique collaborative
Planification de la production

La production a pour objectif de fabriquer les produits au moindre coût dans le respect des plannings, des cahiers des charges et des règles de sécurité et d’offrir une flexibilité suffisante pour répondre aux fluctuations de la demande.

On distingue quatre grandes typologies de production :
  • fabrication sur stock ;
  • assemblage à la commande,
  • fabrication à la commande ;
  • conception à la commande.
La gestion de production (GPAO) correspond à l’ensemble des activités de planification, de lancement et de contrôle de la fabrication depuis le plan stratégique jusqu’à la mise à disposition du produit fini à la distribution.

La planification de la production commence par le plan industriel et commercial (PIC) qui traduit les objectifs stratégiques en un plan charge/capacité équilibré par famille de produits. Ce plan de haut niveau est réactualisé tous les mois en présence des fonctions marketing, ventes, achats, production, logistique, RH et finances.

L’objectif est d’anticiper les fluctuations de la demande et de disposer d’un délai suffisant pour doter le système industriel et logistique des ressources et des moyens nécessaires pour répondre à la demande prévisionnelle.

Au deuxième niveau, le programme directeur de production (PDP) permet une planification plus détaillée par produit fini sur un horizon de quelques semaines ou mois. Il établit une passerelle entre le PIC et le calcul des besoins nets (CBN) tout en constituant une forme de contrat entre la production et le commerce qui peut alors s’engager sur les commandes des clients.

Il s’appuie sur les prévisions de vente, les commandes fermes et les stocks disponibles pour le calcul des ordres de fabrication et des besoins matières.

La production contribue à la fiabilité des livraisons par sa capacité à respecter les dates de production promises. La qualité du pilotage de la production est capitale pour remplir les objectifs de service.
L'entreprise utilise des outils manuels et statiques pour planifier la production.

Les plans de production sont établis en fonction du carnet de commandes et des objectifs de productivité.
Aucun processus de planification industrielle et commerciale (PIC) n’est utilisé.

Seul le budget annuel, établi à partir des prévisions commerciales par famille de produits, permet de déterminer les besoins en capacités de production et en ressources, de définir les niveaux de stocks de matières premières et de produits finis et de décider des investissements.

A l'aide d'un tableur Excel, les plannings de production sont calculés sur la base de prévisions de vente, du carnet de commandes et des stocks disponibles saisis manuellement ou automatiquement.

Un calcul des besoins nets est effectué pour déterminer les ordres de fabrication. Mais il ne permet pas de visualiser la charge des ateliers par rapport aux capacités disponibles.
La planification de la production est centralisée et effectuée à l'aide d'un outil de type APS (Advanced Planning System).

Elle correspond au pilotage stratégique et tactique des ressources à mobiliser en fonction de la demande à satisfaire dans le respect des objectifs financiers et commerciaux.

Sur un horizon long terme, le PIC est réactualisé tous les mois en présence des fonctions marketing, ventes, achats, production, logistique, ressources humaines et finances.

Tous les semaines, le PDP est réactualisé et précise, pour chaque référence de produit fini, les quantités à produire en fonction de la demande à satisfaire.

A partir des gammes de fabrication, le PDP permet le calcul et la visualisation de la charge par rapport à la capacité disponible.

Il simule le disponible à vendre tout en offrant aux commerciaux la possibilité d'accepter des commandes urgentes, si possible.
Les programmes d'approvisionnement transmis hebdomadairement via EDI par les clients clés sont intégrés dans le PDP et utilisés pour planifier la production et les besoins en matières et en emballages. Les processus d'échanges d'informations interentreprises fonctionnent parfaitement pour prendre en compte les fluctuations de la demande.

Le processus de planification de la production est alimenté à la fois par des données clients fiables et la connaissance partagée des ressources critiques internes et externes (au niveau des approvisionnements, de la production, de la sous-traitance, de la distribution, des stocks clients, etc.).

De par la double intégration de la demande réelle et des ressources critiques de la supply chain, l'entreprise produit ce dont le marché a besoin sans rupture et à moindre coût tout en améliorant la visibilité en temps réel des fournisseurs.
Ordonnancement et suivi de production

L’ordonnancement et le suivi de production cherchent à optimiser les ressources humaines, les machines, les stocks et les mouvements physiques lors de la conduite des opérations dans le but de réduire les coûts de production tout en remplissant les objectifs de service.

Cette activité est en prise directe avec la réalité ; elle nécessite de s’adapter en permanence aux imprévus et aux aléas internes et externes.

On parle ici de pilotage en temps réel de la production.
L’entreprise ordonnance sa production sur la base de règles tacites tenant compte des commandes, des stocks disponibles (contrôle visuel) et d'un schéma-type d'exploitation.

Les concepts de capacité finie, de gestion des priorités ou des files d’attente ne sont pas connus.
L'ordonnancement et le lancement des OF n'utilisent pas de logiciel adapté.

A l'aide d'un tableur Excel, les OF sont ordonnancés en fonction des capacités disponibles, des opportunités de regroupement et des impératifs de livraison.

La gestion des priorités est dominée par la recherche de productivité et des coûts de production les plus bas.

Le suivi de production utilise des moyens rudimentaires.
L'entreprise dispose d'un système d'ordonnancement et de suivi de la production qui reçoit les ordres de fabrication du PDP, permet d’en visualiser la charge poste par poste, de les simuler et de les ordonnancer selon différentes techniques, de les transmettre aux opérateurs ou aux machines, puis d'enregistrer les déclarations de production afin d'en connaître à tout instant l'état d'avancement, les heures et les moyens consommés, ainsi que la qualité et la traçabilité.

Des revues de charge sont effectuées tous les jours avec la production.
Les règles d'ordonnancement sont orientées clients.

En cas de pénurie, la priorité est donnée aux clients les plus exposés au risque de rupture sur la base des critères prédéfinis dans les accords de service.
Pour ajuster rapidement la production, l'entreprise dispose d'une vision en temps réel de la demande clients, des données de stock circulant dans la supply chain et des contraintes industrielles internes et externes.
Maîtrise de la production

La maîtrise de la production commence par l’intégrité des données techniques :
  • précision des nomenclatures, formules : 98 à 100 %
  • précision des gammes : 95 à 100 %
  • précision des articles et des stocks : 98 à 100 %
Un flux bidirectionnel existe entre le système de planification et le système d’exécution (atelier) à travers lequel toute modification ou tout écart de réalisation/prévision est communiqué par rétroaction au gestionnaire en charge du pilotage de la production.

Différentes mesures de fiabilité des procédés et des processus complètent le dispositif, sans oublier le suivi de la traçabilité ainsi que la formation et l’implication du personnel dans des programmes d’amélioration continue.
Les données techniques (articles, stocks, nomenclatures, gammes) ne sont pas précises.

La fiabilité des lignes de fabrication n'est pas mesurée.

L'entreprise ne recourt pas à la maintenance préventive.
L'usine dispose de données techniques (articles, nomenclatures, gammes) à jour, fiables et précises.

Mais les stocks ne sont pas précis (< 98 %) et le respect des plannings de production n'est pas mesuré.

Les indicateurs de performance utilisés sont essentiellement focalisés sur la productivité et la mesure des coûts unitaires de production. La fiabilité de certaines lignes de production est également mesurée.

L'entreprise réalise périodiquement des opérations de maintenance.
L'usine dispose de données techniques à jour, fiables et précises régulièrement contrôlées. La précision des stocks est supérieure à 98 %.

Différents indicateurs permettent de mesurer la fiabilité (TRS) des lignes de fabrication et le respect des plans de production. Les coûts fixes et variables de fabrication sont parfaitement connus et réévalués périodiquement.

En cas de retard de l’atelier, le gestionnaire est immédiatement informé pour prendre les mesures requises.

Les équipes de produc-tion sont formées à l’auto-contrôle et à la maîtrise statistique des procédés (MSP).

Des programmes de maintenance de type TPM sont déployés dans le but de maximiser la productivité des équipements.
La qualité des informations échangées avec les clients, les sous-traitants et les co-traitants est mesurée, ainsi que les données de traçabilité.

Un processus de planification, de suivi et de contrôle des modifications produit (changements de recette, d'indice ou d'emballage) a été mis en place et partagé avec les partenaires concernés.

Une analyse critique de la fiabilité des opérations, suivie d'actions correctives définies en commun, est réalisée sur une base régulière.
Un système de gestion d'événement de type SCEM (Supply Chain Event Management) signale en temps réel aux partenaires clés de la chaîne tout événement influent et tout écart en dehors des tolérances sur le chemin critique.

Il est connecté aux acteurs de la chaîne étendue (tant internes dans l’entreprise qu’en amont et en aval).

Un outil partagé de gestion de la qualité assure l’enregistrement et la traçabilité des informations relatives à l’élaboration des produits, le suivi des actions correctives et la capitalisation des connaissances.