3. PROCESSUS & PERFORMANCES

Définition 0
Rien de formalisé

Logistique
fragmentée

Supply Chain
intégrée

Supply Chain
digitale

Supply Chain
collaborative

Processus & Performances

Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratégie de l’entreprise en résultats.

Préconisée par la norme ISO 9001 version 2000 et suivantes, l’approche processus permet de décloisonner l’entreprise, d’identifier les activités à valeur ajoutée et les interfaces critiques, de maîtriser les opérations et de concentrer les efforts sur la création de valeur.

Les processus bien assimilés sont les garants que chaque étape-clé, obligatoire, est accomplie dans les règles par chacun des intervenants.

Pour les tâches systématiques et répétitives, les processus sont automatisés (RPA) et interfacés avec des lecteurs, capteurs IoT et robots remplaçant les interventions humaines et supprimant tout risque d’erreur (fautes de frappe, saisies au mauvais endroit, inexactitudes, etc.) tout en améliorant la rapidité d’exécution et la réduction des coûts administratifs.

Les acteurs de l’entreprise peuvent alors se concentrer sur la relation client, les exceptions et les activités à forte valeur ajoutée.

Le processus logistique, défini par la norme AFNOR NF X 50-600, comprend les étapes suivantes :

  • définir la stratégie logistique 
  • concevoir et développer le système logistique 
  • planifier, exécuter et maîtriser les activités du processus logistique  (approvisionner, produire, livrer, soutenir, gérer les retours)
  • maîtriser le processus logistique global intégré

Partant de la stratégie de l’entreprise, le processus logistique consiste à piloter et à coordonner la chaîne de l’offre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques, sociales et écologiques.

Transversal, il s’étend des clients aux fournisseurs et se déroule tout au long du cycle de vie du produit.

Les indicateurs-clés de performance (KPI) Supply Chain se résument à faire « mieux, plus vite, moins cher, plus responsable ».

La notion de performance Supply Chain responsable implique d'intégrer dans la mesure du service client le coût total d’obtention, l'impact sur l'environnement et la contribution sociale/sociétale (Hommes et Territoires).

© Supply Chain Masters

L’entreprise n’a pas formalisé ses processus, voire elle en ignore le concept.

La cartographie du processus logistique n’existe pas.
Celui-ci n’est pas défini ni documenté à l’aide d’un manuel de référence ou d’un manuel Qualité qui doit décrire :

  • les clients, les fournisseurs et les prestataires logistiques 
  • les processus et leurs interactions 
  • les activités ainsi que les éléments d’entrée et sortie 
  • les principales procédures et modes opératoires 
  • les applications requises et leur mode d’intégration (incluant les flux de données spécifiques et la fréquence des échanges) 
  • les ressources et responsabilités 
  • les indicateurs de performance

La description du processus logistique est partielle. Certaines activités font l’objet de processus, de procédures et/ou de notes de service, mais l’absence des processus de gestion et de pilotage des flux ne permet pas d’avoir une vision « de bout en bout » de la chaîne logistique. 

Le processus logistique est avant tout tourné vers l’exécution. Il est fragmenté par silos verticaux où les arbitrages sont fonctionnels (optimisations locales), ce qui empêche toute optimisation globale.

Les indicateurs choisis sont essentiellement liés aux activités de l’entrepôt et du transport et ne sont pas directement reliés aux objectifs stratégiques de l’organisation.

La Supply Chain est identifiée et reconnue comme stratégique parmi les macro-processus de l’entreprise. Elle est alignée sur la stratégie de l'entreprise et combine l’ensemble des processus opéra-tionnels, de pilotage et de support.

Pour chacun des principaux processus Supply Chain, une cartographie à jour existe et détaille le garant de processus, les fonctions impli-quées, les activités, les applications, les échanges d’infor-mations et les KPI.

L’entreprise dispose d’un tableau de bord Supply Chain pour le suivi et l’analyse à fréquence régulière des indicateurs logistiques, économiques, sociaux et environnementaux.

Une revue des processus et des indicateurs existe et permet d’analyser et de corriger/améliorer (plans d’actions) les processus Supply Chain en fonction des objectifs stratégiques.

En cas de panne informatique, des processus en mode dégradé ont également été définis.

L’approche processus est étendue aux partenaires-clés avec lesquels l’entreprise communique à l’aide des standards de communication internationaux et/ou d’API pour fiabiliser et fluidifier les transactions.

Les processus sont en grande partie informatisés si bien qu’il n’existe quasiment plus de saisie manuelle et/ou informatique des données logistiques, de production et de traçabilité.

Pour des activités systématiques et répétitives (inventaires, préparations de commande, rapproche-ments commandes-BL-factures, etc.), des systèmes experts (RPA) sont utilisés pour lire et interpréter des données, effectuer des opérations, déclencher des actions et interagir avec d’autres systèmes.

Grâce à la Business Intelligence (BI), le tableau de bord Supply Chain est dynamique. Quand il est intégré au SI, il permet de mesurer, de visualiser, de partager et de piloter en temps réel les performances de l’entreprise.

A l’échelle du réseau, les processus Supply Chain étendus sont décrits et formalisés en termes d’objectifs clairs, d’équipes mixtes, de responsabilités réciproques, de modes opératoires, d’interactions, de standards de communication, de partage d’informations, d’outils d’échange, de suivi et d’analyse de données, d’indicateurs de performance communs, de facteurs de risque internes et externes, etc. pour la fiabilité et la sécurisation des flux ainsi que la recherche d’optimisations globales.